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库存量为什么居高不下
来源: | 作者:biaoganjingyi2018 | 发布时间: 2020-02-10 | 63 次浏览 | 分享到:



生产物流管理的最高境界是让所有物资有序流动,没有中间的等待和积压,即物流不是“物留”。


理想状态的最小库存量,是全供应链都是“单件”的加工和转运,这当然是不现实的,但是经过努力,可以无限趋近于这个理想状态。


 

01

过量的库存


库存是物流的集散地和周转节点,库存的管理水平直接决定了物流的有序性。


过量的库存将导致:不必要的搬运、堆积、放置、防护处理、找寻等浪费;使先入先出的作业困难,不良品晚期发现;损失利息及管理费用;占用厂房空间,造成多余的生产场地、仓库建设投资的浪费。


最关键的是:过量的库存延长了生产周期,降低了生产系统的反应速度。

 

02

在制品库存的分析与降低


因素一:生产周期长于顾客的要货周期


如果顾客要货周期是一天,生产周期是5天,那么就需要将生产过程分为五段,每段的起点都需要安排一天的库存量,不然就不能及时交付。所以生产周期越短,整体库存量就越低。


因素二:瓶颈工序的产能和生产任务的大小


当生产任务大于瓶颈工序的产能时,必然要安排瓶颈工序适当加班,因此,必须保证一定的“加班库存”。


当生产任务小于或等于瓶颈工序的产能时,则瓶颈工序不需要延长工作时间,这部分“加班库存”自然消除。


因素三:安全库存量


因存在设备的计划外停机、原辅材料供应不足、工具的早期损坏、质量不合格等风险,需要在相关工序后设定“安全库存”,以保证出现个别工序异常状况时能够保证其他工序的正常生产。


只有通过系统管理,降低上述风险发生几率,才能降低“安全库存”。


因素四:物料搬运频次


物料搬运的频次越低,则一次搬运的物料量就越大,自然需要足量的“搬运库存”。因此,提高物料搬运频次,才能降低“搬运库存”。


因素五:工序间距离


工序间物理间距越长,一次物料搬运的成本就越大,管理者就倾向于使用小频次、大批量的搬运方式,甚至增加中间品库,因此,根据生产场地的大小,尽可能采用连续流布局,可以降低,甚至消除这部分“距离库存”。


因素六:工序间生产的同步性


当各工序只按照各自的生产计划进行生产时,必然导致工序各自为政,产生前后工序生产不同步现象,在库房中自然就产生了“同步性库存”。只有加强“同步性”管理,才能降低或消除这部分库存。


因素七:工艺要求的放置时间


有的生产工序完成后,工艺均规定了不同的的静置时间(干燥,退火,混合等等),静置时间决定了“工艺库存”的大小,只有进行技术改造,缩短静置时间,才能降低“工艺库存”。

 

03

原料库存的分析与降低


因素一,供应商100%按期交付的能力


通过和供应商的协调沟通,实施必要的管理措施,提高供应商到货的准时度,可以降低原辅材料库存。


如:供应商到货的准时度为1天的离散度,就需要额外多储备一天量的库存,如果供应商的准时度提高到1小时的离散度,则只需要额外储备1小时的库存即可。


因素二,供应商品质保障能力


原辅材料的到货合格率越高,针对不合格的原辅材料“质量风险库存”量的设置就可以越低,因此,通过各种手段提高原辅材料生产企业的过程质量保证能力,可以有效降低这部分“质量风险库存”。


因素三,原辅材料到货频次


到货频次的高低决定了原辅材料库存量的大小,频次越高,则库存量越低。如到货频次为1个月一次,则需要原辅材料保持至少一个月的储备,如到货频次为一周,则原辅材料保持至少一周的储备即可。

 

04

先入先出管理


先入先出是指物料在制造过程中,不管途经加工点、库存点还是周转运输中,都保持相同的序列,以保证可追溯性管理的实现。


先入先出管理在工序加工的过程中主要体现为“先到的先加工”。


在周转运输中的体现为“先装的先卸”。在物流管理中,最易造成先入先出混乱的是库存点,库存点的先入先出管理取决于物料存放方法,主要方法是:


一:运用步进式装置


运用斜坡货架,从货架的后部放料,从前面取料,利用物料的重力自动步进;或者安装步进式传送带,用机械的动力完成步进。


二:物料定位管理


将库存区划线定位,精确到一个包装的级别。相同的物料储存区设置一对“先入”和“先出”标识牌,“先入”牌放在空库位上,表示最优先的储存位置;


“先出”牌放在物料上,表示需最先领用的物料。“先入”和“先出”牌随物料的周转而即时移动。


三:运用自动化仓库技术


通过计算机管理和条码识别,由仓库管理系统保证先入先出。


四:人工倒库位


人工倒库位是最不易实施的管理手段,这种方式需要库管人员付出大量的体力劳动,只有加强监管力度、配备充足的劳动力,这种方式才可能发挥作用。

 

05

结语


库存量的高低是供应链系统策划和有效运行的结果。库存量降低是持续改进供应链系统的结果。库存量的考核对象,是生产管理部部长,而不是库管员。


对库存管理的局部优化,只会让库存转移到供应链的另外一个地方,并不会因此而享受到库存降低的好处,很可能带来库存聚集而导致的更大的恶果。




作者简介:王聪。清华大学客座教授,中国企业家联合会特聘讲师,中国竞争力研究中心特聘专家,中国管理协会管理创新大奖获得者,中国管理协会培训教案奖获得者,精益管理,质量管理、现场管理领域知名实战专家。精益改善杂谈公众号创始人。