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如何打破企业精益变革前期的僵局?
来源: | 作者:biaoganjingyi2018 | 发布时间: 2020-02-05 | 67 次浏览 | 分享到:

作者|陈小敏


全文总计2189字,需阅读6分钟,以下为正文:


随着精益的普及和企业对经营能力提升的迫切性,越来越多的企业开始导入精益管理,期望通过精益来实现降本增效、提高企业的管理水平。
但精益能否在企业得到顺利开展往往前三个月是个关键期。在前三个月如果做不到“令老总看到希望、令员工得到信服、令大家形成共力”,那之后的精益之行将是非常困难。
以下笔者根据企业精益变革的经验和大家一起探讨如何在精益导入期打破僵局,使精益能得以在企业顺利开展。
01如何争取企业老板的支持
1)以小成本去创造新价值。
在开始导入精益时,尽量避免要求企业一下子投入太大的资源(特别是资金),多利用或盘活企业现有的资源,用有限的资源去创造能吸引他人的成果。
每家企业的老板本质上都会希望自己的企业变的更规范、现代化,但如一开始就要老板决策投入大量资金,除非前期的收益评估做的非常精确或能推测出收益非常大,否则一般的话老板是很难马上答应进行高投入的。
这方面也可先以试点车间/产线的方法推进,这样在人力物力的保障就比较充沛。
2)让企业老板看到实在、短期的变化。
推行任何的企业变革活动,一定要让企业的管理层直观看到和了解改善的动态成果。
企业要召行定期(例如周会/月会)的精益会议,会议一定要邀请企业的高阶管理、特别是老板参加,月度会议更需要中基层管理人员参加。
在会议上展示该时段的改善成果,例如现场5S的改变、效率提升、不良下降、周期缩短、企业面貌变化等。
通过改善事实的展示来提升大家的士气,增加大家对精益认同和支持,并且会议是形成大家合力和解决问题的一个快捷的渠道。 02如何驱动项目负责人积极性
1)任何的改善对象都要用项目做载体去得到落实,明确项目负责人的目标和时间要求,用责任制去驱动负责人的积极性。
对于项目负责人企业至少要提供两方面的帮助:一是提高他们的知识水平。
如企业有聘请咨询顾问协助推行精益的,顾问老师要教导项目负责人(或团队)项目的思路和具体技能,多提供一些相似的实际案例供项目负责人参考,理论与案例结合。
二是要替项目负责人解决一些难题。
例如涉及多部门或需要取得公司高层认可的事项,企业的精益办或顾问老师要直动去主导解决涉及面较广的问题,一味的责怪项目负责人没有任何的意义。
2)精益会议上清晰确认每个项目需要跟进的事项、负责人、期限要求,并在下次会议时首先确认完成情况。
使每个项目负责人在精益会议上对所负责项目自行报告,通过汇报增强他们的责任心与统筹能力。推行精益可以容忍结果不好,但不能容忍推诿和不作为。
要如实做好每个项目的及时评价,每个月要对项目做一个阶段小结和评价。奖励先进,鞭策落后,有奖有罚。
当然,这个罚不一定非是金钱,可以让其上台检讨、当众表态等软性方式,项目负责人的积极性是项目能否成功的关键一环。 03如何确保项目按预期完成
1)紧密追踪每个项目的进度及当周所做的事项。
三个月从周期看并不算短,但以天为来看又很快。要以天为单位去跟进当天所开展的行动和取得的成果。
对于成果的态度不要只看大小,而是要把视线放在是否有比昨天进步,当天是否有实质的动作,每天进步一点点,何愁90天后不会出现一个大家都满意的成果,做永远都比说更做重要。
另外,精益推进要层层递进,不要吹毛求疵、急于一跃而成。许多的改善方法理论上是好的,但如时机不合适一定不要强硬实施,合适当下才是最佳。
2)企业的精益办要自动与每个项目负责人确认项目的下一步具体工作,了解项目存在的困难。
与项目负责人提前解决或请求老板协助前想好对策,提高问题解决的效率,千万别因为个别问题的存在导致项目停顿,毕竟三个月一晃就过了。
企业的精益办的角色在大体上虽说是统筹和监督,但在必要的时候也需亲身参与项目其中,和项目组共同落实具体改善的实施。
04效果是精益持续开展的唯一理由
1)99.9%的企业推行精益都是因为经营环境的变化所迫,“成本降不下来、效益升不上去”的企业终归要被市场淘汰。
为什么有些企业十年如一日的持续改善而有些企业做了几个月就卡然而止,这里面最根本就是该企业是否从精益中得到实惠,效果是企业坚持开展精益的唯一理由,迟迟不出效果就不可能使企业老板、员工建立信心和更高的追求。
任何改善活动在前期都要介定衡量改善成果的因子,有了评价因子后,改善方向才能更明确,才能取得管理层支持和普通员工的认同,效果才能显而易见。
2)在精益长期的理念和短期效益之间找到个平衡点。理论上来讲,推行精益是需要耐心和无止境的,毕竟人员的意识改变非短期能做到。
但在“以人造物和以物育人”之间是做不到清晰的界线,不要期望等人意识变了后再去做改善。
特别是在前期中,基本都是要通过强制手段去落实行动,在做的过程中再去理解,理解后了再去提高。
一定要紧盯短期的成效,不能因为人员的思想主观因素造成障碍。解放思想的最好方式就是用事实说话、用事实来证明精益这条路是可行的。
当然,除了上述几点外,还有一些导致企业精益失败的因素或用机制去更好驱动企业开展精益的方法。
(在笔者《为何你企业的精益会失败?》文章中另有谈到)。
企业要开展精益管理,一定要在前期做到有突破、有成绩,这无论是企业精益推行人员或还是咨询方都应要有危机感。
任何企业、特别是管理基础差的企业都存在着一些劣制基因、不好的文化氛围。道理要慢慢讲,但更要用效果事实来说服他们、触动他们。
当把人员心态上的僵局打破了,改善局面的僵局自然也就破了,企业的精益改善将能得以良好持续进行。




作者简介:陈小敏。业管理专家、资深精益顾问,超15年大型集团管理工作和企业辅导经验。致力协助企业管理提升、转型升级,实现可持续发展。